Economie sociale et solidaire

La démarche de l'économie sociale et solidaire (EES) ,
selon Claude Alphandéry

"Nous vivons une crise de civilisation qui appelle un projet de civilisation. Si cette idée s'impose peu à peu dans tous les milieux, elle reste trop souvent à l'état de discours. Les mesures prises ne sont pas à la hauteur des périls. La petite musique d'un "business as usual", certes plus vert et plus social, revient comme une antienne, faisant fi des leçons des crises.

Une majorité de citoyens ne se satisfait pas de cette perspective et souhaite une réforme profonde de l'économie. Savent-ils que des centaines de milliers de personnes y œuvrent déjà ? Il s'agit des salariés, bénévoles, entrepreneurs, consommateurs... de l'économie sociale et solidaire (ESS). Ce champ rassemble une grande diversité d'initiatives économiques, ni publiques, ni capitalistes, qui cherchent à produire, consommer et décider autrement, de manière plus respectueuse des hommes, de l'environnement et des territoires.

Au sens le plus large, l'ESS représente 200 000 entreprises et 2 millions de salariés. Fort de plus de 150 ans d'histoire, ce mouvement est loin d'être une exception française et se développe partout en Europe mais aussi au Québec, en Amérique Latine... La crise actuelle est une opportunité pour convaincre que non seulement l'ESS constitue une réponse immédiate aux problèmes sociaux et écologiques mais qu'elle peut aussi, par ses valeurs et pratiques, inspirer de nouvelles régulations économiques à la hauteur des enjeux.

Il est urgent d'agir et de convaincre. C'est pourquoi nous mettons ici en débat 50 propositions pour changer de cap, issues des travaux du Labo de l'ESS. Vous avez la parole ! Votre avis, vos idées nous sont précieux. Faites mouvement avec nous et agissons ensemble pour un autre mode de développement."

Claude Alphandéry
Initiateur du Laboratoire de l'économie sociale et solidaire
Président d'honneur de France Active

LA VILLE

La ville

Michel Wieviorka

juin 2011 - 336 pages - ISBN : 9782361060091

Plus d’un humain sur deux vit en ville aujourd’hui et, souvent, ceux qui vivent à la campagne adoptent des comportements qui sont ceux des urbains. Cependant, partout dans le monde la ville est en débat et, avec elle, toutes les grandes questions du moment – économiques, sociales, culturelles, politiques et géopolitiques.

Parler de la ville, c’est réfléchir à notre rapport à la nature, aux conditions matérielles d’existence de ceux qui y vivent ou y travaillent, aux phénomènes migratoires, à la mobilité des individus ; c’est également s’interroger sur la démocratie et la façon dont l’espace urbain est géré, programmé, transformé, et dont il répond aux attentes et aux besoins de la population, ne serait-ce qu’en matière de logement.

La ville, ici et ailleurs, est au coeur d’une mutation générale, et s’il faut la repenser, c’est parce qu’elle est le lieu et la forme de changements considérables, le lieu de l’ambivalence, des tendances ou des jeux contradictoires. C’est pourquoi elle fascine.

 22  €

présentation de l' auteur :

Sous la direction de Michel Wieviorka

Avec, notamment, les contributions de : Jean Baubérot, Pascal Dibie, Maurice Garden, Philippe Gervais-Lambony, Frédéric Gilli, Anne Gotman, Farhad Khosrokhavar, Hervé Le Bras, Jacques Levy, Pascal Perrineau, Jean-Luc Pinol, Henri Rey, Alain Schnapp, Sophie Schwerter, Joseph Tonda.

au sommaire :

Introduction
La ville n’est pas l’urbain
Michel Wieviorka

De la naissance Des villes à l’urbanisation absolue
Destin des hommes, destin des villes dans l’Antiquité
Alain Schnapp

La rue, miroir et témoin du changement social
Maurice Garden, Jean-Luc Pinol

Quel modèle d’urbanité pour un monde totalement urbanisé ?
Jacques Lévy

Entrer en ville, c’est toujours sortir
Pascal Dibie

Filmer la ville
Daniel Sauvaget

villes D’ici, villes D’ailleurs
Belfast, Beyrouth, Berlin : la ville divisée comme source d’inspiration
Stéphanie Schwerter

Téhéran, le théâtre privilégié du Mouvement vert en Iran
Fharad Khosrokhavar

Brazzaville, miroir des rêves (post)coloniaux
Joseph Tonda

Nostalgies citadines et production de l’espace  en Afrique du Sud
Philippe Gervais-Lambony

Gens De la ville : habitants et citoyens
Révéler la ville
Hervé Le Bras

Les villes, laboratoires d’une nouvelle démocratie
Frédéric Gilli

Le vote des villes
Pascal Perrineau

Ville et religion, Dieu change à Paris
Jean Baubérot

Banlieues, quels enjeux politiques
Henri Rey

De la manière de faire voyager les Gens du voyage
Anne Gotman

Habiter, une histoire de toit, une affaire de moi
Sophie Donzel

ProGrammer la ville
La question du logement  ; l’exemple de l’Yonne
Thierry Voiron

Val de Reuil : une utopie à reconstruire
Fabrice Barbe, Dominique Verien  

FATIGUE DES ELITES

La fatigue des élites
 par François Dupuy 
 Mots-clés : élites | capitalisme | management | travail | 


Les cadres passent pour les « compétitifs » de l’économie moderne, ceux à qui le capitalisme promet l’accomplissement et la réalisation de soi. Pourtant, ces hommes et ces femmes dont l’entreprise attend dévouement et solidarité, donnent aujourd’hui le sentiment de ne plus y croire. Ils ne s’identifient plus aussi facilement au destin de leur société, cherchent à se dérober aux pressions de leur environnement, voire adhèrent aux critiques les plus frontales du nouvel ordre économique. Bref, ils commencent à « jouer contre », eux dont on croyait qu’ils joueraient toujours « avec ». Le spectre d’une « révolte des cadres », hier encore inimaginable, entre peu à peu dans l’ordre du pensable. On se prend à imaginer que le désordre social ne surgisse pas d’une mobilisation des « petits » contre le capitalisme, mais du cœur même de ses élites. Ce serait là le tribut paradoxal d’une révolution des organisations qui, en consacrant la domination de l’actionnaire et du client, a progressivement privé d’autonomie et de protection ceux-là mêmes dont elle prétendait faire ses messagers auprès des autres salariés.


Introduction


Les cadres passent pour les « compétitifs » de l’économie moderne, ceux à qui le capitalisme semble promettre l’accomplissement, la réalisation de soi et le bonheur personnel. Pourtant, ces hommes et ces femmes dont l’entreprise attend dévouement, allégeance et solidarité, donnent aujourd’hui le sentiment de ne plus y croire.


Depuis plus de dix ans, l’auteur de ces pages a enseigné dans les business schools européennes et nord-américaines à quelque 30 000 cadres de tous pays, de tous secteurs et de tous niveaux. Les leçons de ce périple sont sans appel : les cadres vivent de plus en plus difficilement leurs situations quotidiennes au travail, ne s’identifient plus aussi facilement au destin de leur firme, cherchent à se dérober aux pressions croissantes de leur environnement, voire adhèrent aux critiques les plus frontales du nouvel ordre économique qu’ils ont vu se mettre en place dans les années 1990 et dont le client et l’actionnaire tiennent le haut bout. Bref, ils commencent à « jouer contre », eux dont on croyait jusque-là qu’ils joueraient toujours « avec ».


Tant et si bien que le spectre d’une « révolte des cadres », hier encore inimaginable, entre peu à peu dans l’ordre du pensable. Certes pas dans les formes traditionnelles du mouvement ouvrier, mais sur un mode plus individualiste : stratégies de fuite et de désinvestissement, multiplication des comportements de résistance passive et active, bricolages en tous genres destinés à recréer localement les conditions d’un minimum de confort personnel au travail. On se prend à imaginer que le désordre social ne surgisse pas à l’avenir d’une mobilisation des « petits » contre le capitalisme, mais de ses propres gardiens et messagers. La maladie à laquelle l’entreprise devrait alors faire face se développerait au cœur même de ses élites. Ce scénario relève encore de la science-fiction sociologique, mais un faisceau d’indices récurrents suggère que nous pourrions en prendre le chemin.


L’idée du « malaise des cadres » n’a, en soi, rien de très nouveau. L’expression est apparue au moment précis où les cadres obtenaient leur reconnaissance bureaucratique par la création d’une caisse de retraite spécifique : c’est en 1947 qu’elle est utilisée pour la première fois, au moins dans la presse professionnelle, en même temps qu’est créée l’Agirc (Association générale des institutions de retraite des cadres). Cette coïncidence souligne un fait simple : il y a chez les cadres un « mal-être » quasi inhérent à leur existence et à leur position dans les organisations. Celle-ci est en effet caractérisée par une ambiguïté congénitale : à la fois salariés comme les autres et différents des autres, en ce qu’ils représentent les « propriétaires » et leurs intérêts, qu’ils sont justement en charge de faire respecter par ceux qu’ils « encadrent ». « L’exercice de l’autorité » leur est d’ailleurs toujours apparu comme la composante la plus délicate de leur fonction. Dans une enquête inédite menée en 1974, 56 % d’entre eux trouvaient « l’exercice de l’autorité plus difficile qu’autrefois ». À l’époque, ils liaient cette difficulté à un affaissement de la considération dont ils faisaient l’objet, à une « crise de société temporaire » ou encore à l’importance accordée aux organisations syndicales qu’ils accusaient de contester leur position d’intermédiaires obligés entre les directions et les salariés.


Cette notion de malaise est donc trop générale et récurrente pour rendre compte de ce qui a changé, ces trente dernières années, dans les perceptions et les pratiques des cadres. Les perceptions, car il s’agit de mesurer l’appréhension qu’ils ont ou n’ont pas de la détérioration de leur situation ; les pratiques, car il s’agit aussi de saisir les conséquences concrètes qu’ils en tirent en termes d’investissement dans le travail et d’attachement à l’entreprise.


L’enquête de 1974 permet pourtant d’anticiper quelques évolutions ultérieures. À la fin des Trente Glorieuses, le sentiment qui dominait chez les cadres était celui d’un optimisme raisonné. Ils avaient à la fois un métier intéressant et des responsabilités. Ils aspiraient à être toujours davantage partie prenante de la direction de leur entreprise. Ils témoignaient d’une grande confiance dans l’organisation pour laquelle ils travaillaient. Lorsqu’inquiétude il y avait, elle était rabattue sur des phénomènes très généraux, tels que « la crise de la civilisation industrielle ». Quant à l’avenir, il apparaissait souriant. Ils percevaient leur rôle comme s’étant détérioré « dans les dernières années », mais comme devant « changer positivement » dans les domaines les plus intimement liés à leur identité : ils étaient 77 % à s’imaginer « avec un métier plus intéressant dans 5 à 10 ans », 79 % à anticiper « une meilleure situation pécuniaire » et 71 % à se prédire « un meilleur statut ». En outre, ils faisaient confiance aux « méthodes modernes de management » et ne croyaient guère à l’efficacité ni aux vertus de l’action collective.


En d’autres termes, les facteurs de pessimisme étaient apparemment exogènes et faisaient écho à des stéréotypes généralisateurs qui traduisaient leur désarroi devant des évolutions encore naissantes, mais sans doute porteuses de troubles pour eux. Ils pensaient ainsi que les formes traditionnelles de l’autorité allaient se désintégrer, qu’il fallait s’attendre à une longue période de difficultés économiques, qu’une transformation politique et sociale était inévitable et qu’elle obligerait à modifier les structures de l’entreprise.


Rétrospectivement, cette juxtaposition d’attitudes traditionnellement conformistes et d’une vision pessimiste de l’évolution sociale générale laisse penser qu’ils avaient confusément l’intuition de ce qui se préparait et qu’ils cherchaient à en conjurer les signes annonciateurs. Comme toujours lorsqu’il s’agit d’exprimer un problème sans vouloir s’en afficher directement victime, le propos négatif était formulé en termes généraux, alors que s’exprimait un optimisme de bon ton en ce qui concernait l’évaluation de leur propre devenir. Mais cette rhétorique dissimulait un doute naissant qui, lorsqu’il se concrétiserait, irait bien au-delà d’un simple « malaise ». Chez ces cadres du milieu des années 1970, les changements dans le monde du travail et dans la société en général commençaient à heurter la confiance qu’ils avaient jadis placée dans la solidité des entreprises et la stabilité des rapports sociaux. Derrière les généralités contradictoires à travers lesquelles ils exprimaient leurs inquiétudes, se profilaient déjà les changements d’organisation qui viendraient bouleverser leurs conditions de travail et remettre en cause une situation somme toute privilégiée. Car ce sont bien ces changements d’organisation qui expliquent le désarroi actuel des cadres.


Pour le comprendre, il faut repartir des transformations qui ont affecté l’organisation du travail ces dernières décennies. On convient volontiers aujourd’hui que le travail se détériore. Mais, au-delà des seules conditions de travail - l’ergonomie, la dangerosité, la pénibilité... -, ce sont les conditions du travail qui empirent. C’est-à-dire à la fois les protections traditionnelles acquises ou conquises par les salariés (celles que Robert Castel appelle les protections sociales), et les relations qui unissent les hommes entre eux dans le travail, les situations d’autonomie ou de dépendance, les « confrontations » et la façon de les réguler. Or, contrairement aux apparences, le mouvement actuel de réduction des protections liées au travail ne concerne pas seulement les protections sociales : il s’attaque aussi en profondeur à celles que produisaient sans le dire les anciennes formes d’organisation.


En effet, les façons de travailler dans des univers segmentés, séquentiels, clairs, issus du taylorisme bureaucratique, apportaient à ceux qui en bénéficiaient de solides contre-feux à la pression de l’environnement, celle des collègues ou des clients. En parcellisant le travail, la logique taylorienne avait résolu le problème de la dépendance et de l’exposition directe aux autres, à leurs demandes, à leurs exigences, à leurs impatiences.


Il n’en va plus de même aujourd’hui. Les « autres » sont bel et bien de retour : le client, cette idole du management moderne, est une contrainte permanente pour les organisations et leurs membres ; et les collègues avec lesquels il faut désormais « faire équipe » et « coopérer », une source inépuisable de stress et de pression. C’est cette double confrontation que les organisations modernes imposent à leurs membres avec leurs « structures matricielles », leurs « fonctionnements en projets » ou leur impératif de coopération. Et ce sont les cadres, ce « salariat de confiance », qui sont aux avant-postes de ce processus de « déprotection ».


Les cadres restent certes mieux protégés que les autres salariés face à la question endémique de l’emploi : leur taux de chômage est trois fois inférieur à la moyenne nationale. Cependant, même dans ce domaine, les chiffres montrent que leur « risque de perte d’emploi » augmente, et ce au même rythme que pour les ouvriers et les employés depuis le début des années 1990. S’ils « rebondissent » mieux que d’autres, du fait de leur formation, les cadres font de moins en moins exception aux difficultés qui affectent l’ensemble du salariat. Cette évolution est encore plus nette dans d’autres domaines. Eu égard à leur situation générale dans les entreprises, à la façon dont ils sont traités - évalués, promus, déplacés, etc. -, à leur degré de proximité avec leur direction générale, leur situation et leur identité n’ont cessé de se rapprocher de celles des autres salariés. Bref, dans le temps même où ils se « massifiaient » (ils représentent près de 15 % de la population active aujourd’hui, contre 4,7 % en 1962 et 10,7 % en 19907), les cadres se sont banalisés. Pire : si l’on excepte les questions du chômage et de la pénibilité physique pour se concentrer sur les autres formes de « souffrance » générées par le travail, ils semblent avoir « décroché ». Ces autres formes de souffrance ne renvoient pas seulement à la particulière sensibilité de ceux qui les endurent (un « problème de riches », diraient certains) : elles posent question aux organisations elles-mêmes qui voient peu à peu s’éloigner d’elles cette partie de la population qu’elles continuent par ailleurs à revendiquer comme essentielle.


Deux éléments se conjuguent pour aggraver cette situation. D’une part, l’individualisme traditionnel des cadres qui est quasi consubstantiel à leur existence. Ce qui les fait exister en tant que tels, c’est leur talent individuel, leur particularité, leur « valeur ajoutée personnelle ». Cela justifie aujourd’hui encore le fait de tout miser sur l’action individuelle dès lors qu’il s’agit de gérer sa carrière ou plus généralement d’améliorer sa condition. C’est là une différence notable avec les autres salariés qui ont rapidement compris la dimension éminemment collective de leur condition. Dès lors, au moment où la déprotection les frappe de plein fouet, les cadres ne démontrent que peu de capacités à élaborer une réponse collective : ils acceptent de facto leur « vulnérabilité individuelle de masse ». Ce qui fut jusqu’ici leur trait distinctif se retourne contre eux.


D’autre part, les organisations ont profondément changé depuis le milieu des années 1970. Ce ne sont pas tant les structures qui se sont modifiées, que les façons quotidiennes de travailler qui s’imposent à leurs membres. Cette évolution doit se comprendre comme un renversement radical de la finalité implicite de l’existence de l’entreprise : jusqu’à la fin des Trente Glorieuses, il était admis, dans les modes de fonctionnement au jour le jour, que les entreprises travaillaient avant tout pour ceux qui y travaillaient ; clients et/ou actionnaires passaient après. Ce caractère endogène tenait à un contexte économique qui donnait le pouvoir à ceux qui produisaient ou fournissaient, et non à ceux qui achetaient. Les premiers pouvaient ainsi définir leurs modalités de travail en fonction de leurs besoins et de leurs contraintes propres, et non de leur environnement. Depuis trente ans, cette logique se renverse et les cadres qui en avaient été les principaux bénéficiaires se retrouvent parmi les premières victimes de la situation nouvelle.


Que s’est-il passé ? La mondialisation a eu pour effet d’inverser la relation de pouvoir entre les fournisseurs et leurs clients. Nous sommes passés d’une période où les produits (biens ou services) étaient rares, à une période où ce sont les clients qui le sont. Cette inversion de la rareté n’a pas seulement fait chuter les prix et condamné ceux qui peinaient à s’adapter. Elle s’est traduite par une véritable domination des clients et derrière eux des actionnaires, et par des demandes toujours croissantes en termes de qualité du produit fourni et de réduction des coûts.


Cette double « demande » n’a pu être satisfaite qu’en changeant profondément les façons de travailler, c’est-à-dire les organisations au sens le plus concret du terme. Car il est bien vite apparu que la segmentation séquentielle des organisations traditionnelles était génératrice de surcoûts et de faibles niveaux de qualité.


Mais dès lors qu’il s’agit de travailler autrement, de substituer la simultanéité au séquencement, le flou des structures à la clarté de la division du travail, la coopération immédiate à la transmission bureaucratique des dossiers, les protections liées aux formes antérieures de travail volent en éclats. Chacun devient responsable et comptable du tout au-delà de la partie dont il a la charge ; le client « remonte » dans l’organisation et, poussé par l’actionnaire, impose ses exigences de coût et de qualité à chaque niveau de la « chaîne de valeur ». L’exposition aux autres, à leurs logiques contradictoires, devient la règle pour tous. Alors que les dérives de coût et de qualité pouvaient jadis être externalisées vers un client qui était bien obligé de les accepter, elles sont à présent réinternalisées au prix d’une pression croissante qui brise définitivement les conforts antérieurs.


Les cadres se retrouvent surexposés à des tensions diverses et contradictoires qu’ils doivent à la fois subir et approuver, puisqu’ils sont, dans l’entreprise, ceux qui sont censés comprendre les impératifs du marché et à l’occasion les expliquer aux autres ! À leur autonomie antérieure, la vraie, celle que l’on se construit pour soi, se substitue une individualisation extrême de l’évaluation de la performance et des modes de rémunération, qui va parfois jusqu’à les « sortir » du salariat, c’est-à-dire la première des protections, celle liée à l’affiliation. On perçoit l’ampleur du bouleversement pour une population qui, il n’y a pas si longtemps, se vivait comme la grande bénéficiaire de la modernité.


Cette situation engendre deux séries de conséquences. Celles-ci sont microsociales d’abord, dans les tentatives individuelles et dispersées des cadres pour se recréer des zones de paix individuelle, des espaces de non-dépendance et de non-confrontation. Les cadres utilisent pour cela toutes les contradictions des organisations modernes qui veulent à la fois évaluer chacun sur sa performance personnelle à court terme, et pousser tout le monde à coopérer. Nous verrons comment l’absence de cohérence entre les systèmes de gestion des ressources humaines et ce que l’on attend des cadres, leur ouvrent des zones de liberté dans lesquelles ils s’engouffrent à la première occasion. Aux grandes bureaucraties traditionnelles, ils substituent désormais des bureaucraties locales et clandestines, génératrices du minimum de confort nécessaire pour faire face à un environnement de plus en plus exigeant et hostile.


Les conséquences sont aussi macrosociales. La grande entreprise cesse à son tour d’être un lieu d’intégration. Comme la plupart des grandes institutions autour desquelles s’est structurée la vie sociale pendant des décennies, elle disparaît peu à peu du champ du possible pour qui cherche une collectivité protectrice et porteuse de repères. Non seulement on y utilise de plus en plus des mots et des slogans qui n’ont guère de sens concret pour ceux à qui ils sont destinés, mais encore on y offre de moins en moins de possibilités de se réaliser par le simple fruit d’un travail normal et équilibré. Voila sans doute une évolution qui apporte sa pierre au rejet des « nouveaux entrants » vers des communautés de base différentes de celles qui se constituaient traditionnellement autour du travail. C’est une nouveauté, et il n’est pas sûr qu’elle soit positive.


Peut-on entrevoir une issue à cette situation ? J’évoquerai quelques pistes à la fin de cet essai. Mais il faut être bien conscient que rien ne se fera tant que les dirigeants ne prendront pas plus de précautions et de recul par rapport aux rhétoriques et aux pratiques managériales ambiantes et inflationnistes. C’est à une véritable surenchère verbale et instrumentale que les cadres sont aujourd’hui confrontés. En la matière, l’aphorisme de Michel Crozier - « personne ne commande mais tout le monde obéit » - n’a jamais été aussi vrai. Un tel retour à la réalité du possible, à la prise en compte de ce que sont les hommes dans leurs capacités à faire mais aussi à résister, bref de leur intelligence, ne se produit jamais spontanément. Il est le résultat d’une situation de crise, d’un changement plus ou moins brutal du contexte qui amène les acteurs (en l’occurrence, les dirigeants) à réviser leurs stratégies.




Sur le(s) même(s) thème(s) :  élites 
Le Capitalisme d’héritiers, 
par Thomas Philippon 
Les classes moyennes à la dérive, 
par Louis Chauvel 
L’élitisme républicain, 
par Christian Baudelot & Roger Establet 
 capitalisme 
Trois leçons sur la société post-industrielle, 
par Daniel Cohen 
Le Capitalisme total, 

INEGALITES

L’égalité des possibles La nouvelle société française

par Eric Maurin  La République des idées 

Mots-clés : classes sociales | entreprise | inégalités | travail |

Parmi les changements profonds de la société française depuis vingt ans, certains n’ont pas encore été vraiment analysés et compris alors qu’ils apparaissent chaque jour comme un peu plus essentiels. C’est tout particulièrement le cas de l’identité au travail et des relations d’emploi dans l’entreprise. La fragilisation et la personnalisation croissantes de ces relations a conduit au brouillage d’une appartenance politique et sociale autrefois largement définie par le travail autour de la classe ouvrière notamment. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Le monde du travail fournit de moins en moins de repères, alors même qu’il continue d’être à la source de nombreuses inégalités dans la société. La compréhension du contexte et des enjeux autour de ces questions commande d’aller bien au-delà des imprécations habituelles et des constats désabusés sur “ l’individualisation de la société ” ou “ la fin des classes sociales ” ; il s’agit de décrire scrupuleusement les mécanismes à l’œuvre et d’en donner à lire le sens profond. C’est ce que propose cet ouvrage tout en esquissant les contours d’une nouvelle société française plus soucieuse d’une “ égalité des possibles ” que de la correction illusoire et finalement inefficace des inégalités de fait.

Les classes moyennes à la dérive

par Louis Chauvel Les classes moyennes à la dérive, La République des idées / Seuil, 2006, ISBN 2.02.089244.8, 10,50 €

Mots-clés : élites | classes sociales | reproduction sociale |

Privilégiées ou condamnées ? Les classes moyennes ne connaissent certes pas les difficultés des périphéries les plus déshéritées (pauvreté, exclusion, relégation...). Mais leur apparent confort dissimule un cruel déficit d’avenir. Tandis que nous nous inquiétons de ses marges, c’est peut-être en son cœur que la société française se désagrége. Où est ce cœur ? Il ne s’agit pas seulement d’un « juste milieu » entre l’élite et les classes populaires. La centralité des classes moyennes tient d’abord à l’imaginaire de progrès et d’émancipation qui leur fut longtemps associé et dont témoignent les grandes conquêtes sociétales des années 1950-1970 : propriété du logement, départs en vacances, acquisition d’une automobile, contraception, accès à l’université, etc. C’est cet imaginaire qui s’effondre aujourd’hui. De même qu’elles associèrent les autres à leurs succès, les classes moyennes les entraînent à présent dans leurs difficultés. Leur dérive pourrait devenir demain le cauchemar de tous.

La peur du déclassement ;Une sociologie des récessions

par Eric Maurin La République des idées / Seuil, 2009, ISBN 978.2.02.100240.9, 10,50 €.

Mots-clés : classes sociales | crise | insécurité sociale | travail |

Déclassement : le mot est aujourd’hui sur toutes les lèvres et sous toutes les plumes. Mais, au-delà de son caractère incontournable, il recouvre deux réalités bien distinctes. La plus évidente a trait aux ruptures qui conduisent des individus à voir leur position se dégrader. La deuxième est encore plus décisive : c’est la peur du déclassement.

Cette angoisse sourde, qui taraude un nombre croissant de Français, repose sur la conviction que personne n’est « à l’abri », que tout un chacun risque à tout moment de perdre son emploi, son salaire, ses prérogatives, en un mot son statut. En rendant la menace plus tangible, les crises portent cette anxiété à son paroxysme. Source de concurrence généralisée et de frustrations, la peur du déclassement est en train de devenir l’énergie négative de notre société. À partir de ce constat, Éric Maurin fonde une sociologie des récessions et propose une lecture radicalement neuve de la société française, tout en aidant à repenser les conditions de sa réforme.

La pauvreté

La pauvreté

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La première rubrique thématique aborde le thème de la pauvreté. Les documents référencés sont écrits principalement en français ou en anglais. Ils couvrent de nombreux pays (parmi ceux-ci, la France et les autres pays européens, les Etats-Unis,  le  Canada, l'Australie).
Un texte, selon les sujets traités, peut se retrouver dans plusieurs rubriques.
Tous les documents sont en ligne, avec, quand c'est possible, un résumé. L'adresse Internet du site hébergeant le document permet d'approfondir les recherches.

Vous pouvez nous suggérer des références documentaires en ligne à ajouter à ces rubriques et nous adresser vos remarques àcerc@cerc.gouv.fr.

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Sites conseillés

Estimer l'évolution récente de la pauvreté
Septembre 2002

Estimer la pauvreté des enfants
Juin 2005

Les Vieux

Vieillissement, activités et territoires à l’horizon 2030
Rapport n°63, Michel Godet et Marc Mousli, 19 octobre 2006

Les seniors et l’emploi en France
Rapport n°58, Antoine d’Autume, Jean-Paul Betbèze et Jean-Olivier Hairault, 18 janvier 2006

"Le vieillissement des sociétés : un défi pour les politiques publiques". Regards Croisés Allemagne-France

En partenariat avec la Konrad Adenauer Stiftung (KAS), le Centre d’analyse stratégique organise ce colloque sur le thème “Le vieillissement des sociétés en France et en Allemagne : un défi pour les politiques publiques”.

Ce colloque s’appuie sur deux rapports du Centre d’analyse stratégique :

• Vivre ensemble plus longtemps. Enjeux et opportunités pour l’action publique du vieillissement de la population française (travaux coordonnés par V. Gimbert et C. Godot, juillet 2010, La Documentation française)
• Les défis de l’accompagnement du grand âge. Perspectives internationales pour éclairer le débat sur la dépendance (travaux coordonnés par V. Gimbert et G. Malochet). La présentation et la publication de ce rapport auront lieu le jour du colloque.

Les sociétés française et allemande sont, bien qu’en des termes différents au regard de leurs caractéristiques démographiques, toutes deux confrontées au défi du vieillissement de leurs populations. L’objectif de ce colloque est donc d’apporter un éclairage renouvelé sur les mutations des grands équilibres financiers, économiques et sociaux liés à ce défi et les conséquences à en tirer pour l’action publique.

Face au vieillissement, trois défis principaux nous attendent :

1. les conséquences du vieillissement sur la maîtrise des finances publiques (session 1) : Au-delà du déficit des comptes sociaux, quel sens donner aux réformes récentes des systèmes de retraite et plus globalement de la protection sociale en France et en Allemagne ?
2. ses conséquences sur l’emploi et le fonctionnement du marché du travail (session 2) : vivre plus longtemps en bonne santé, c’est aussi potentiellement rester actif plus longtemps. Cela suppose néanmoins une mutation du marché du travail et une refonte de la gestion des carrières professionnelles.
3. ses conséquences sur les solidarités intergénérationnelles à travers l’exemple de la prise en charge de la perte d’autonomie (“dépendance” en France / “Pflege” en Allemagne) (session 3) : la génération pivot sera sous contrainte et nécessite donc un appui spécifique dans sa tâche d’aidant, notamment concernant la conciliation entre vie familiale et vie professionnelle. Cela appelle une réflexion sur l’articulation entre solidarités publiques et privées autour de la prise en charge de la dépendance.

Le vieillissement est un processus aux conséquences multiples et contrastées. En l’envisageant comme une contrainte, le risque est élevé que les réformes pour y répondre conduisent à des ajustements peu durables. Il peut également être envisagé comme un défi à relever et éventuellement comme une opportunité.

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PROGRAMME

9h00 - Accueil des participants

9h15 - Présentation générale

• Vincent Chriqui, Directeur général du Centre d’analyse stratégique
• Norbert Wagner, Directeur du bureau parisien de la Fondation Konrad Adenauer

9h30 - Exposés introductifs

• Anne-Marie Guillemard, Professeur de sociologie à l’université Paris Descartes
• Michael Eilfort, Président de la Fondation Marktwirtschaft, Berlin

10h00 - Session 1 - Vieillissement et finances publiques

• Modérateur français : Pierre-François Mourier, Directeur général adjoint du Centre d’analyse stratégique
• Exposé allemand : Thusnelda Tivig, Rostocker Zentrum zur Erforschung des Demografischen Wandels, Universität Rostock
• Exposé français : Didier Blanchet, Chef du Département des études économiques d'ensemble à l'INSEE
• Commentaire : Lionel Ragot, Professeur d’économie à l’université d’Évry-Val-d’Essonne, conseiller scientifique au CEPII

10h45 - Discussion

11h00 - Pause

11h15 - Session 2 - Perspectives démographiques et marché du travail

• Modérateur allemand : Michael Borchard, Directeur du service Politique et Conseil, Konrad Adenauer Stiftung
• Exposé français : Antoine Magnier, Directeur de la DARES, Ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé
• Exposé allemand : Werner Eichhorst, Institut d’étude de l’emploi, Bonn
• Commentaire : Michel Parlier, Responsable du Département “Compétences, travail, emploi” de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT)

12h15 - Discussion

12h30 - Déjeuner libre

14h00 - Session 3 - Stratégies de prise en charge de la dépendance et enjeux de solidarité intergénérationnelle

•  Modérateur allemand : Michael Borchard

• Présentation du rapport “Les défis de l’accompagnement du grand âge. Perspectives internationales” (Centre d’analyse stratégique, avec la collaboration de la DREES)

• Exposé allemand : Jasmin Häcker, Forschungszentrum Generationenverträge, Albert-Ludwigs-Universität Freiburg
• Commentaire : Blanche Le Bihan, Chercheuse à l’École des Hautes Études en Santé Publique

15h00 - Discussion

15h15 - Clôture - Le vieillissement de la population en France et en Allemagne : des réponses politiques communes

• Vincent Chriqui, Directeur général du Centre d’analyse stratégique
• Dr Monika Stolz, Ancienne Ministre du Travail et des Affaires sociales du Bade-Wurtemberg

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Pour tout renseignement :

Centre d'analyse stratégique
Sylvain Lemoine, Chef du Département Questions sociales
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